Samenwerken; dat moet je leren. En dat gebeurt al van jongs af aan. Voorbeeld: laat drie kinderen in de peuterleeftijd samen aan een zandkasteel bouwen. Een interessante uitdaging. Zeker in de wetenschap dat kinderen in deze leeftijd vooral nog vanuit het eigen perspectief denken. Al zet je ze samen in de zandbak; ze spelen misschien naast elkaar, maar nog niet mét elkaar. Kortom, dat zandkasteel komt er alleen als je die samenwerking slim organiseert.   

Niet van de grond

Nu willen wij opgavegericht werken niet persé vergelijken met de zandbak uit onze kinderjaren. Toch is er in de kern wel een aardige overeenkomst te maken. Zo ervaren wij het in de praktijk geregeld dat wanneer verschillende partijen opdracht krijgen om samen aan een opgave te werken, die samenwerking maar moeizaam van de grond komt. De wil is er vaak wel. Maar het is lastig om oog te hebben voor elkaars positie, ervaring, belang, cultuur en overtuigingen.

Belangen en culturen botsen

Een klein voorbeeld. Twee gemeenten die de intentie hebben om samen te werken aan regionale opgaves. Vanuit beide organisaties wordt het middelmanagement afgevaardigd. Wanneer ze elkaar voor de eerste keer ontmoeten, zie je dat meteen culturen en belangen botsen. De ene gemeente staat best open om de mogelijkheden tot samenwerken te verkennen. De andere gemeente ook, maar dan wel op hún condities: hun bestuur kijkt enorm kritisch mee… Geen fijne start voor een vruchtbare samenwerking.

Opgavegericht samenwerken = opgavegericht organiseren

Om twee werelden bijeen te brengen moet je investeren in de samenwerking, maar ook in opgavegericht organiseren. Dit betekent op voorhand duidelijke afspraken maken, inzicht krijgen in elkaars positie, het doel benoemen waar je met elkaar heen wilt. Dit begint bij het scherp krijgen van de collectieve opgave. Waar doen wij het voor? Daarnaast moet je vaststellen wat je van elkaar nodig hebt om dat doel te bereiken: wie doet wat, wat kunnen we voor elkaar betekenen en hoe borgen we dat in werkafspraken?

Structuur aanbrengen

Vervolgens is het een kwestie van structuur aanbrengen. Met elkaar bepalen wie voor welke onderdelen verantwoordelijk is. En hoe je die samenwerking vormgeeft en coördineert. Opereer je in werkgroepen, kies je voor collectieve vergaderingen, werk je in scrums? En hoe ga je besluiten nemen met elkaar?

Niet inhoud maar proces

Besef ook dat opgavegericht samenwerken om een ander type sturing vraagt. Zet zes managers om tafel en ze zullen de belangen van hun organisatie verdedigen. Logisch, ze worden afgerekend op het resultaat dat ze boeken. Bij opgavegericht samenwerken staat het proces juist centraal. Dit vraagt om mensen die minder geneigd zijn om vanuit het eigen resultaat te willen handelen. En om faciliterend leiderschap, door te bemiddelen bij geschillen, afspraken scherp houdt en de energie erin te houden.

Omgaan met dilemma’s

Tot slot heb je een goede toekomststrategie nodig. Mensen die ervaring hebben met het opgavegericht samenwerken weten dat er spanning tussen het eigen en het collectieve belang kan ontstaan. Vaak krijgen medewerkers de standpunten van de eigen organisatie mee en merken dat deze niet overeenkomen met de collectieve standpunten. Hoe ga je daarmee om? Het is belangrijk om kennis te hebben van de strategieën om met dit soort dilemma’s om te kunnen gaan.  

De kinderen in de zandbak leren dit door coalities te vormen, te onderhandelen of wanneer het echt niet anders kan uit de zandbak te stappen en bij de ouder te klagen. Strategieën die niet alleen voor kinderen werken, maar ook bij volwassenen die in de grote-mensen-wereld opgavegericht samen willen werken.