Managen van de fysieke leefomgeving

Ruud: ‘De regie kunnen pakken en keuzes durven maken vergt leiderschap van beheerders. Je hebt een strategische blik nodig, met een langetermijnvisie op stedelijke assets, wegen, riolering, groen en civiele kunstwerken.’ De domeinkennis blijft de basis onder de meerjarenplanning, bevestigt Ruud. ‘Dat heb je als fundament nodig, zowel om de benodigde investeringen te ramen, als om het gesprek aan te gaan met andere assets. En natuurlijk om de verbinding te leggen met andere maatschappelijke opgaven, zoals klimaat, energietransitie, mobiliteit, duurzaamheid en het sociaal domein. Dat vergt goede instrumenten zoals een IMBK: Integraal Maatschappelijk Beheerkader, een SAMP: Strategisch Assetmanagementplan, of een omgevingsprogramma.’

Maar de inzet van goede instrumenten is niet genoeg, vervolgt Ruud. ‘In mijn adviesgroep zoek ik naast domeinkennis ook naar assetmanagers met communicatieve vaardigheden die net zo gemakkelijk met buurtbewoners praten als een presentatie verzorgen voor de gemeenteraad. Assetmanagers die goed kunnen luisteren en zich kunnen verplaatsen in de context van de klant of gebruiker, om samen naar passende oplossingen te zoeken. Die over de domeinen heen kunnen kijken hoe hun beheeropgave past in alle andere opgaven in de fysieke leefomgeving. Dat vergt nogal wat. Vanuit de leerstoel Managing Public Space werken we daarom actief aan het verbreden van kennis en vaardigheden voor de moderne beheerder. “Ken je opgaven, ken je rol, én kenjezelf” is daarom het motto van de leiderschapstrainingen in assetmanagement.’

Heel herkenbaar die ambities en opgaven voor het beheer van de leefomgeving, beaamt Ico Goedhart van de gemeente Bergen op Zoom. ‘Ik werk ruim veertigjaar in de wereld van beheer van de openbare ruimte. Sinds oktober 2024 ben ik hier als manager verantwoordelijk voor het beheer van de openbare ruimte. Wat ik belangrijk vind, is de échte integrale blik van beheer, dat we zorgen voor het verbinden van het fysieke en het sociale domein.’

De focus van de beheerder verandert dus naar ontwikkelend beheer, naar het toekomstbestendig maken van de assets in de openbare ruimte. ‘Met teamleiders en afdelingshoofden gaat het gesprek tegenwoordig vooral over hoe je jouw organisatie meeneemt in dit veranderende speelveld’, vertelt Ruud. ‘Hoe richt je jouw team in, welke competenties heeft de beheerder nodig? Vandaag en morgen? Maar ook over de aanpak: hoe zetje de stip op de horizon en hoe ontwikkel je jouw beheer team in de gewenste richting? Kortom, wat is jouw routeplan om invulling te geven aan deze transities en een gebiedsgerichte aanpak?’

‘Want we zijn al lang niet meer alleen van het “schoon, heel & veilig” vult Nicole Bor kens aan, afdelingsmanager assetmanage ment openbare ruimte in de gemeente Rotterdam. ‘Beheer is vooral óók de openbare ruimte klaar maken voor de toekomst: duurzaam en toekomstbestendig. We werken daarom in ons assetmanage ment steeds meer waardegestuurd. Want groenonderhoud is ook onderhoud aan klimaatassets, waterberging en biodiversiteit. Bij herstraten van wegen speelt circulariteit als vanzelfsprekend een rol bij de keuze voor hergebruik of nieuw bestra tingsmateriaal. En een schone stad draagt bij aan woongenot en prettig winkelen, enzovoorts. Dat is meer dan instandhouding. Met het opstellen en uitvoeren van de jaarlijkse onderhoudsplannen en het programmeren van vervangingsprojecten staan we daar expliciet bij stil en maken we bewuste afwegingen.’

Ook in Hengelo zetten ze in op assetmanagement om transities in goede banen te leiden. ‘Traditionele rollen en taken veranderen’, vertelt Patrick. ‘Als beheerder sta je er niet langer alleen voor; taken en verantwoordelijkheden worden gezamenlijk gedragen door het assetmanagement team, onder leiding van de beheerregis seur. We hebben meer onderscheid gemaakt tussen de verantwoordelijkheid voor de meerjarenplanning en programmering van groot onderhoud en reconstructies enerzijds en het toezicht op de dagelijkse uitvoering anderzijds. Bij de meerjarenplanning moetje overleggen met allerlei partijen, wat soms tot andere prioriteiten leidt dan je zelf in gedachten had.’ Dat maakt het gemakkelijker afstemmen aan de tafel van de programmering. Maar het is ook een verandering in de organisatie, wat niet voor iedereen gemakkelijk is. Ico: ‘Dit veranderproces lukt je niet van de ene op de andere dag. Plannen maken kost tijd en de implementatie en mensen meenemen ook. Maar met kleine stappen kun je al veel doen en snel buiten zichtbare resultaten bereiken. Bijvoorbeeld de aanleg van groene parkeerplaatsen, of meer kleur en biodiversiteit met bijenlinten. Dat geeft energie en maakt zichtbaar welke kantje op wilt met het beheer én met je organisatie.’

‘Assetmanagement is een veranderopgave’, zegt Ruud. ‘Instrumenten zoals een IMBK of een SAMP helpen je om bestuurlijke doelen te vertalen naar concreet beheer en onderhoud. Maar je moet ookje mensen daarin meenemen, opleiden, ontwikkelen en coachen. Voortdurend ontwikkelen, verbeteren en leren is de kern van assetmanagement. En dus van professioneel beheer.’

‘In Bergen op Zoom stellen we eerst een Integraal Maatschappelijk Beheerkader (IMBK) op’, vertelt Ico. ‘Daarmee leggen we een relatie tussen het beheer en de doelen van de stad. Met “assetsheets” (zeg maar compacte beheerplannen 2.0) zorgen we ervoor dat we de basis op orde hebben, dat alle vakgebieden gelijk opgaan en alle beheerders dezelfde taal spreken, “in control” zijn op het areaal, budget en ambities, de risico’s in beeld zijn, en dat we aan soortgelijke doelen werken.’

‘Ken je areaal, dat is wat ik van mijn asset managers verwacht’, beaamt Nicole. ‘Zorg datje als beheerder je basis op orde hebt: weet watje aan areaal te beheren hebt, wat de kwaliteit is, wat er moet gebeuren en hoeveel geld je nodig hebt. Dan kun je gerust aan elke transitietafel aanschuiven voor overleg over planning, programmering en prioriteiten.’

Ben je er dan? Nicole: ‘Nou, in Rotterdam zijn we nu in de organisatie aan het verkennen wat onze volgende stap wordt. We zijn nu georganiseerd per assetgroep. In mijn afdeling bijvoorbeeld alle bovengrondse assets zoals wegen, verlichting, civiele kunstwerken, groen en spelen, en andere afdelingen hebben hun focus op water, klimaat en riolering, of de ondergrond. We willen meer naar de openbare ruimte als geheel kijken en meer opgave gericht en waardegestuurd gaan samenwerken. Dat doen we al, want bij rioolver vanging neem je altijd meer mee dan alleen de buis, bij wegen speelt per definitie de vraag van hergebruik van materiaal; groenonderhoud is ook klimaatonderhoud met impact op de biodiversiteit. Maar de opgaven worden complexer, de aanleiding voor onderhoud en reconstructie per gebied verschillend, er ligt een veel grotere gebruiksdruk op de openbare ruimte en afstemming met stakeholders (denk aan de netbeheerders) vergt steeds meer aandacht. We stellen ons in Rotterdam nu de vraag of we nog goed georganiseerd zijn om invulling te geven aan de opgaven en transities die spelen.

’ Ook in Bergen op Zoom is de beheerorganisatie in ontwikkeling. Ico: ‘Mijn routeplan is om mijn beheerorganisatie door te laten groeien naar ontwikkelend beheer. Een groep professionals die duidelijk kan maken wat we bijdragen aan de doelen van de stad en daar ook echt partner in is voor collega’s en andere ketenpartners. Dat begint voor mij met het enthousiasmeren van de collega’s.’

En die trafohuisjes in Hengelo? ‘Daarover hebben we met de nutsbedrijven afgesproken dat we niets doen zonder dat we het met elkaar hebben besproken’, zegt Patrick. ‘Let wel, besproken, dus niet per se afgestemd. Wantje kunt het niet zonder elkaar.’ Samenwerking en werkplezier zijn belangrijk, bevestigt Ico. ‘Ik werk nu voor de stad waar ik ook woon. Ik vind het belangrijk om met plezier naar mijn werk te gaan, datje prettig samenwerkt en dat je ziet waar je het voor doet.’

‘Het hoeft niet meteen perfect,’ vult Patrick aan. ‘Soms moetje gewoon doen, gewoon beginnen en gaandeweg leren en fouten maken. Dan is het belangrijk datje de ruimte krijgt om te groeien, datje evalueert en leert en niet direct afgerekend wordt op fouten die iedereen wel eens maakt. Ook als organisatie maken we een leercurve door. En onder druk kan dat heel snel gaan, kijk maar hoe snel het online werken in coronatijd heel gewoon is geworden. Ook in onze beheerorganisaties.’ Ruud van Hoek sluit af: ‘We staan voor grote uitdagingen in de fysieke leefomgeving en de rol van de beheerder verandert. Dat vraagt om naast vakkennis en tools om visie, leiderschap en regie van de assetbeheerder.’ *

Antea Group voert een landelijk onderzoek uit naar de opgaven, ambities en uitdagingen bij het beheer van de assets in de fysieke leefomgeving. Doe mee en vul de vragenlijst in. Uiteraard doen we in Stadswerk magazine verslag van de bevindingen.